하이라이트 |
가치있는 절차와 불필요한 절차를 구분하는 법
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진저 레빈(Ginger Levin, PMP, PgMP)
우리는 좋은 결과를 가져 왔던 절차를 반복해서 따르는 것과 상황 및 진척 보고서를 정기적으로 제출하는 것이 중요하다는 사실을 잘 알고 있습니다.
하지만 때로는 이런 절차나 보고가 조직에서 시켜서 하는 일 이외에 다른 의미가 없는 단순한 일이라고 느끼는 경우도 있습니다.
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수많은 기업들, 특히 프로젝트 관리부서를 두고 있는 기업들은 계획 준비와 보고서 작성으로 구성되는 특정 절차를 의무사항으로 규정하고 있습니다. 그 의무사항은 다음과 같습니다.
최상의 실무 관행을 위한 필수 절차
- 작업 분류 체계
- 업무 범위, 일정, 비용에 관한 기준
- 프로젝트 관리 계획
- 이해관계자를 위한 의사소통 계획
선택 절차
과정과 절차를 평가하는 데는 시간과 노력이 필요합니다. 일정기간 이상 존속된 관행인 경우에는 그 관행이 더 이상 쓸모가 없어도 이에 대해 의문을 제기하지 않으려는 경향이 있습니다.
여러분이 이해관계자들에게 너무 많은 정보를 주고 있다면 이를 어떻게 알 수 있을까요? 여러분이 취합해서 보고하는 데이터는 분석이나 집행의 대상이 아닐지도 모릅니다.
여러분의 절차가 효율적이고 가치를 증대시킨다는 것을 어떻게 확인할 수 있을까요?
각 프로젝트 완료 시 설문조사 실시하기
이해관계가 없는 제삼자를 고용하여 각 프로젝트 완료 시점에 설문조사를 실시합니다.
팀원에게 절차의 모든 측면을 준수했는지 물어보고, 아니라면 그 이유를 확인합니다.
최종 제품, 서비스나 결과가 고객과 이해관계자의 요건에 맞는지 질문하고, 아니라고 대답한다면 문제가 절차에 관련된 것인지 확인합니다.
절차를 준수하기 위해 매주 또는 매월 몇 시간을 소비하는지 확인합니다.
절차의 가치, 유용성과 개선 아이디어가 있는지 질문합니다.
절차의 존재 이유가 무엇인지 이해하지 못하는 사람도 있습니다. 일례로 이들은 팀에 소속되지 않은 사람들이 프로젝트의 매트릭스를 어떻게 활용하는지 설명을 요청하기도 하며, 필수계획서와 향후 보고서를 어떻게 작성하면 가장 좋을지에 대해 질문할 수도 있습니다.
프로젝트 회의와 보고서 검토하기
회의를 검토하여 필요한 사람들이 모두 회의에 참석할 수 있도록 합니다. 각 참가자에게 특정 역할과 결정권이 주어져야 합니다.
그런 다음, 각 회의 끝에 회의 준비와 회의에 필요한 시간, 회의 결과 도출된 집행 항목의 가치, 결정 사항을 평가합니다.
이해관계자들에게 보고서를 읽고 있는지, 주어진 정보가 효과가 있는지 질문하여 프로젝트 보고서의 유용성을 평가합니다.
정보를 특별히 추가적으로 요청한 사례가 있는지도 분석해야 하는데, 이는 기존 보고서가 이해관계자들의 핵심 관심사에 부합하는지를 평가하는 또 다른 방법입니다.
각 보고서를 작성하는데 얼마나 시간이 걸렸는지, 표준양식이 사용되었는지도 평가합니다.
절차 개선 계획 작성
절차와 보고서를 평가하고, 불필요한 이유나 개선이 필요한 이유를 확인한 후 절차 개선 계획을 만듭니다.
이 계획에는 변경 사항 제안 및 변경의 이점을 다루며 향후 개선점을 이행하고 평가하는 방법도 포함됩니다.
절차에 도전하기
우리는 신속하게 진행되는 전 세계적인 프로젝트 환경에서 일하기 때문에 조직의 과제와 전략적 우선순위에 부합하기 위해서는 시간을 잘 활용해야 합니다.
과거에 "시행되었고 그 당시 유용했던" 접근법들은 현재에는 적절하지 않을 수 있습니다. 모범적이라고 생각되는 절차만 유지해야 합니다. 개선이 필요한 절차를 개선하고, 사용하지 않는 절차는 폐지하십시오.
이 기사는 2011년 6월 24일PMI의 온라인 회원 뉴스레터인 Community Post에 게재된 기사에서 발췌되었습니다.
진저 레빈(Ginger Levin, PMP, PgMP, OPM3 공인전문가) 박사는 프로젝트, 프로그램, 포트폴리오 관리 분야에서 실무자 및 교육자로 40년 이상 활발하게 종사해 왔습니다. "프로그램 관리의 복잡성: 유용한 모델(2011)"의 공동 저자이기도 합니다.
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Quick Quiz: 프로젝트 중간에 발주자가 변경되는 경우 대처법
바비 데이비스(Barbee Davis), MA, PHR, PMP
발주자가 업무 중간에 변경된다면 프로젝트 목표를 어떻게 관리하시겠습니까? 이런 경우, 업무 범위를 변경합니까?
A. 새 발주자가 프로젝트를 지속해달라고 요청할 때까지 잠시 업무를 중단하고, 프로젝트 재개 시 새로운 기준하에서 다시 시작합니다.
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B. 새 발주자와 만나 프로젝트의 사업 가치를 설명하지만, 원래의 기획안이 방해받지 않도록 원 기준을 유지합니다.
C. 새 발주자가 원하는 프로젝트 관련 사업 목표가 기존 발주자와 동일한지 확인합니다. 변경이 필요한 적절한 선에서 업무 범위를 변경합니다.
D. 별도의 지시를 받기 전까지는 아무런 변화가 없었던 것처럼 프로젝트를 진행합니다. 발주자가 바뀌었다 해도, 기술적인 요건은 바뀌지 않습니다.
정답: C. 새 발주자가 원하는 프로젝트 관련 사업 목표가 원 발주자와 동일한지 확인합니다. 변경이 필요한 적절한 선에서 업무 범위를 변경합니다.
프로젝트 관리 절차가 확립된 기업에서 발주자가 새로 바뀌는 것은 프로젝트와 프로젝트팀 모두에게 큰 변화입니다. 프로젝트 관리자로서 여러분이 어떻게 대응할지는 관련 기업의 유형과 발주자 교체 이유에 따라 달라집니다.
기업의 상황: 기업이 공통기금에서 프로젝트 자금을 댄 경우, 발주자가 부서 예산으로 업무 비용을 부담하지 않습니다. 이 경우, 계획대로 프로젝트를 진행하게 될 가능성이 높습니다. 발주자의 예산에서 프로젝트 자금을 대는 경우, 발주자가 프로젝트 목표와 제한 사항을 조율할 가능성이 높습니다.
교체 이유: 기존 발주자가 승진(혹은 좌천)되었기 때문에 새 발주자로 교체되었을 수도 있습니다. 전체 단위나 회사가 직원을 새로운 부서로 인사 발령하는 구조조정일 수도 있으며, 여러분이 관리하는 팀이 인수되었거나 자회사를 매입했을 수도 있습니다. 확장 때문에 새로운 직원이 업무를 맡게 된 경우도 있습니다. 이유가 무엇이건, 프로젝트를 담당한 최근 관리자에게 브리핑을 계속해야 합니다.
발주자 브리핑
우리가 취할 첫 번째 행동은 스스로를 프로젝트 관리자로 소개한 후, 프로젝트 진행에 관한 발주자의 의중을 파악할 수 있는 회의를 여는 것입니다. 발주자가 회사에 익숙하지 못한 경우에는 효과적인 사업 결정을 내리기까지 일주일 정도 걸릴 수 있습니다. 프로젝트의 미래에 관해 논의할 수 있을 때까지 업무를 계속합니다.
새 발주자와 논의할 때와 이를 팀에 전할 때 아래 네 가지의 유용한 논점을 포함시키십시오.
1. 기업에서 원하는 경우, 프로젝트의 원래 목표와 사업가치를 프레젠테이션 할 수 있도록 준비합니다. 시간, 예산 및 품질의 기존 기획안을 준비하여 현재까지 완료된 백분율과 계획대로 완료하는데 걸리는 시간을 보여줍니다.
2. 발주자, 특히 프로젝트에 직접 자금을 지원하는 발주자에게 동일한 매개변수를 써서 프로젝트를 계속하고자 하는지, 아니면 새로운 비전과 방향성이 있는지 질문합니다.
3. 발주자가 원 계획에 따라 프로젝트 업무를 한시적으로 계속하고자 한다면 즉시 업무를 중단하고 발주자가 어떻게 진행할지 또는 계획대로 완료할지를 판단할 때까지 기다립니다.
4. 새 관리자가 새로운 목표/예산이 필요한 지를 알고 있다면, 자세한 내용을 들을 수 있도록 두 번째 회의를 소집합니다.
5. 첫 번째 회의에서 발주자가 어떤 보고서 형태를 원하는지 알아두면 좋습니다. 모든 발주자가 프로젝트 관련 동일한 정보를 원하는 것은 아니니까요. 선택할 수 있는 견본을 준비합니다.
업무 범위 조정: 업무 범위 중 조정되는 부분이 적은 경우, 원안에 미치는 영향을 입증하고 문서화한 서류를 보여주는 전통적인 방법을 활용할 수 있습니다. 변경 사항이 큰 경우, 마이크로소프트 프로젝트나 여타 자동화된 소프트웨어에서 변경 내용을 재조정하여 프로젝트가 조정된 목표를 향해 움직일 수 있도록 합니다. 새로운 발주자는 목표에 부합하는 성공적인 프로젝트 통계를 원할 것입니다.
변경된 발주자에 맞도록 정보를 업데이트한 조직화된 계획을 통해 팀의 사기와 회사 예산을 보호하십시오. 프로젝트 관리자라는 평을 받으면서 새 담당자와 견고한 기반 위에서 출발할 수 있을 것입니다.
이 기사는 PMI 온라인 회원 뉴스레터인2010년 12월 17일 자Community Post 에 처음 게재되었습니다.
바비 데이비스(Barbee Davis, MA, PHR, PMP)는 데이비스 컨설팅 회사를 소유하고 있으며, 책을 출판한 저자이자 연설자, 교육자료 저술자 및 기업 교육 전문가들을 위한 프레젠테이션 기술 워크숍의 전문가로 활동 중입니다. 여러 분야 중에서 정부, 의료, IT, 건축 및 여타 부문에 관한 다양한 경험의 소유자입니다. 전 세계를 무대로 PMI와 애자일 과정 시너지에 대해 연설하고 있습니다.
PMI 마켓 플레이스에서 구매 가능한 바비의 최근작 프로젝트 관리자가 알아야 할 97가지(Things Every Project Manager Should Know) 및 프로젝트 관리자를 위한 퀵 퀴즈(Quick Quizzes for Project Managers)를 참고하십시오.
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24시간/7일 일정에 균형 잡기
 여러분의 프로젝트 관리자는 매일 야근을 하고 있습니까? 언제 어디서나 근무자와 연락이 가능한가요? 힘들게 얻은 휴일에도 미리 앞서서 일하고 있지는 않습니까? 이것이 항상 좋은 것은 아닙니다.
"열심히 일하는 것과 일중독은 다릅니다. 일중독은 사회활동, 인간관계, 건강을 희생하여 하루에 기준 시간 이상을 일하는 것입니다."라고 "책상에 묶인 사람들: 일중독자, 그들의 배우자와 자녀, 일중독자를 치료하는 의사를 위한 가이드북"의 저자인 미국 노스캐롤라이나, 애쉬빌의 브라이언 로빈슨(Bryan Robinson)이 말합니다.
"일중독자는 기업의 영향을 받기도 하며, 기업에서 묵인되기도 합니다." 라고 로빈슨 씨는 덧붙입니다.
"슈퍼마켓을 생각해보세요. 슈퍼마켓 때문에 음식 중독이 번성하는 것은 아니지만, 슈퍼마켓은 일정 정도 일조합니다. 직장이 일중독을 만들어내지는 않지만, 이를 조장하고 가능하도록 만들 수도 있습니다."라고 그는 말합니다. "조직의 윗선에서부터 직원들에게 더 많이, 더 빠른 실적을 내라고 압력을 행사하죠. 사람들은 직장을 잃을까 두려워하고, 휴가 쓰기를 두려워합니다."
입소스 글로벌 앤 루이터(Ipsos Global and Reuters)에 따르면 일본은 2010년에 휴가를 쓴 직장인이 33%에 그쳐 세계에서 일중독 1위국에 올랐으며, 호주(47%), 남아프리카(53%), 대한민국(53%)가 그 뒤를 이었습니다. 이 설문은 24개국의 12,691명을 대상으로 실시되었습니다.
"직업의 특성상, 프로젝트 관리직은 일중독에 빠지기 쉽습니다."라고 호주 멜버른에 있는 민영건강보험회사인 부파 오스트레일리아(Bupa Australia)의 실행 관리자인 데이비드 크레치머(David Kretschmer)가 말합니다.
"프로젝트 관리자는 프로젝트와 품질의 성과를 위해 헌신하기 때문에 진행 중인 일이 있는 경우 업무에서 벗어나기가 매우 힘듭니다."라고 그는 말합니다.
프로젝트 관리자가 일과 삶의 균형을 잡을 수 있도록 기업이 도와야 합니다. 일례로 대한민국의 신한파이낸셜그룹의 한 지점은 필수 2주간의 휴가 동안 일중독인 직원이 컴퓨터시스템에 접속할 수 없도록 시스템을 차단합니다.
"이렇게 심각한 조치를 취할 필요까지는 없습니다. 업무나 책임을 추가하기 전에 프로젝트 관리자의 업무를 더 잘 이해하는 것에서 출발해보십시오."라고 크레치머 씨는 말합니다.
"쉬지 않도록 장려하거나, 쉴 수 없는 조건을 만드는 대신" 휴식을 취하는 문화를 만드는 것도 좋다고 로빈슨은 말합니다. "에너지를 회복할 수 있도록 휴식을 취하고, 관리자 역시 이를 장려한다는 것을 알게 되면 긴장을 풀 수 있을 것입니다."
"프로젝트 직원에게 과부하가 걸리지 않도록 추가 인력의 배치를 고려해보십시오."라고 "힘든 일 헤쳐 나가기(Work's a Bitch and Then You Make it Work)"의 저자인 미국 오하이오주 신시내티의 안드레아 케이(Andrea Kay)가 말합니다.
"특정 프로젝트에 기여할 수 있는 전문성을 가진 사람이 누가 있는지 프로젝트 관리자가 검토하도록 권하거나, 다른 사람과 프로젝트를 나누어 진행할 수 있는 방법을 찾아보십시오"라고 커리어 컨설턴트인 케이는 말합니다.
그가 속한 기업은 현재 맡은 일의 업무 부담에 공감하기 위해 공동으로 노력하고 있다고 크레치머 씨는 말합니다.
"아침 7시에 출근하면, 오후 4시에 퇴근하라는 요청을 받습니다. 일이 너무 많이 밀리면 추가 인력을 찾죠."라고 그는 말합니다. "이 프로젝트에 배정할 수 있는 사업분석가가 다수 있고, 이들을 활용하라는 권유를 받습니다."
기업은 프로젝트 관리자의 전문성에 맞는 일을 배정해야 하며, 관리자가 여타 책임을 위임할 수 있도록 권한을 주어야 합니다.
"선임 프로젝트 관리자가 인쇄와 프로젝트 요약 보고서를 철하는데 세 시간을 쓴다면 비효율적인 일입니다."라고 크레치머 씨가 말합니다. "이 때문에 프로젝트 관리자가 초과근무를 하게 됩니다."
기업에서 일과 삶의 균형을 잡도록 권한다면, 가장 수익이 좋은 투자가 될 것입니다.
"이렇게 하면 사람들의 사고가 분명해지고 긍정적으로 변하며, 사기가 진작됩니다."라고 로빈슨 씨가 말합니다. "기업이 사기를 진작시키기 위해 하는 모든 일들은 그 효과가 스며들게 마련입니다."
이 기사는2011년 8월 30일 Career Central에 게재된 기사에서 발췌하였습니다. |
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뛰어난 실적을 인정하고 포상하는 방법 - PMI 시상에 동료 및 프로젝트를 추천하세요!
2011년 PMI 전문가 상 추천이 마감되었지만, 일년 내내 추천을 받는 상이 두 개 있습니다.
PMI Distinguished Project Award는 프로젝트 관리 원칙을 효율적으로 적용하여 프로젝트 관리 개념, 기법이나 이론을 활성화시킨 성공적인 프로젝트를 인정하고 포상합니다.
이는 대형 프로젝트나 특정 산업 프로젝트에 국한되지 않기 때문에 PMI 와의 연관성 여부와 상관없이 모든 규모와 유형의 프로젝트를 추천할 수 있습니다.
이 시상의 주요 혜택과 목적의 하나는 여러분이 위치한 지역에서(근무회사, 지부회의 등) 동료와 이해관계자들이 참석한 가운데 PMI의 수상을 받게 된다는 것입니다. 이 보다 더한 영광이 어디 있겠습니까?
추천은2011년 한 해 동안 가능하지만 미루지 마십시오. 프로젝트 완료 후 1년 이내에 PMI에 접수된 건에 한해서만 추천이 가능합니다.
소속 지역에서 PMI 수상자를 인정하는 또 다른 PMI 상으로는PMI Eric Jenett Project Management Excellence Award가 있습니다.
이상은 프로젝트 관리 전문직의 관행에 현저히 기여하고 프로젝트 관리 개념, 기법, 관행이나 이론을 진보시키면서 지도력과 독창성을 보여준 개인을 인정하고 기리는 상입니다.
이 상은 프로젝트 관리 전문가(PMP)® 자격증을 처음으로 이수한 PMI의 창립자이자 PMI 지지자 에릭 제넷(Eric Jenett)의 이름을 땄습니다.
이 수상에 적합한 사람을 알고 있다면, 이 상에 추천하는 것이 동료와 우리 일을 인정하고 포상하는 최고의 방법이 될 것입니다.
올해의 PMI 프로젝트 상을 포함한 2012년 PMI 전문가상은 2011년 11월 1일까지 추천을 받습니다. 2010년 수상자에 대한 정보는 여기에서 확인하세요.
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PMI 공인교육 기관(R.E.P.)에게서 교육을 받아야 하는 11가지 이유
PMI 자격증을 취득한 후, 자격증 보유자는 PMI 자격증 유지를 위해 필수적인CCR(Continuing Certification Requirement) 프로그램을 충족하고 자격 상태를 유지하기 위해서는 전문성 개발 활동에 참여하여 전문성 개발 단위(PDU ;Professional Development Units)를 획득해야 합니다.
다행히도, 자격증 유지에 필요한 PDU를 획득할 수 있는 기회는 아주 많습니다.
교육과정과 세미나에 참석하는 것은 최고의 프로젝트 관리 관행을 습득하는 이상적인 방법입니다. PMI 공인교육 기관(R.E.P.s)을 비롯하여 PMI에 등록되지 않은 여타 기관들이 이런 교육 과정과 세미나를 제공하고 있습니다.
교육을 제공하는 여타 조직과 PMI R.E.P는 어떤 점에서 차별화될까요? R.E.P.가 제공하는 교육 과정과 여타 기관이 제공하는 교육의 차이점에 주목해주십시오.
| 프로젝트 관리 교육을 차별화시키는 요인 |
R.E.P. |
타 교육기관 |
| 세계 최대 규모의 프로젝트 관리 협회인 PMI와의 연계성 유무 |
그렇다 |
아니다 |
| PDU 제공 여부에 대해 PMI의 사전 승인을 받는다. 자격증 보유자들의 PDU 신청 시 자동으로 빠르게 처리된다. |
그렇다 |
아니다 |
| PMI의 품질 검토 과정을 통해 매 3년마다 자격 요건에 부합하는지 확인 후 교육기관으로 승인된다. |
그렇다 |
아니다 |
| 학습 결과에 주안점을 두는 검증된 과정이다. |
그렇다 |
아니다 |
| 프로젝트 관리 전문가 (PMP)® 자격증 준비 과정은 PMP 자격증 보유자가 강의한다. |
그렇다 |
아니다 |
| 강사가 현행기법을 활용하여 가르치며, 강사는 지속적으로 기술을 개선한다. |
그렇다 |
아니다 |
| 교육 과정은 최신 PMI 국제표준에 부합하며 통용된다. |
그렇다 |
아니다 |
| 학생들이PMI와 해당 교육 기관 및 과정에 관한 피드백을 제공할 수 있는 검증된 메커니즘이 있다. |
그렇다 |
아니다 |
| 학생 피드백에 기초하여 과정이 지속적으로 개선된다. |
그렇다 |
아니다 |
| 교육 기관을 통틀어 지속적인 품질 개선 과정과 절차가 있다. |
그렇다 |
아니다 |
"아니다" 라고 분류된 사안은 각 사안별로PMI의 검토를 거치지 않았기 때문에 이런 장점이 없거나 확인되지 않는다 것을 의미합니다.
PDU 과정으로 사전승인 받은 교육 과정을 제공하는 PMI R.E.P.가 전 세계적으로 1,500여 개가 넘습니다. R.E.P 지위를 획득한 기관이 효율적인 교육을 제공할 수 있도록 수년 동안 R.E.P 프로그램을 수정하고 개선해 왔습니다.
PMI 자격증 유지에 필요한 PDU취득이 가능한 교육 과정을 제공하는 R.E.P.교육 기관을 검색해 보십시오.
R.E.P가 되고자 하는 교육기관은 여기에서 더 자세한 내용을 참조해주십시오. |
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신간 서적: 프로젝트 성공비법 - 구호 프로젝트에서 배우기 (Marketplace에서 발매 중)
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제목: |
What Enables Project Success: Lessons from Aid Relief Projects |
| 저자: |
폴 스테인포트(Paul Steinfort), PhD, PMP, BE (Hons)
데릭 H. T. 워커(Derek H. T. Walker), PhD, MSc, Grad Dip (Mgt Sys) |
| 내용요약: |
지진, 산불, 쓰나미와 열대 태풍 등 특정 환경에서 생활하는 사람들이 살면서 겪을 수 있는 여러 위협 요인이 되풀이 되고 있습니다.
구호 프로젝트는 절박합니다. 생명과 생활을 연명하고 있는 프로젝트 수령인들에게 프
로젝트 결과는 치명적으로 중요합니다.
이런 프로젝트에서는 이해관계자들의 참여와 문화적 민감성이라는 측면이 특히 어렵습니다.
이 책은 아체(Ache)특별구역의 쓰나미 재건 구호 &원조 프로그램과 같은 최고의 프로젝트 관리 관행을 다루고 있습니다. 또한
- 실용적인 연구 및 방법론적 접근을 소개하고,
- 매우 어려운 상황에서 프로젝트 관리자가 실제 겪은 경험과 대처 방법을 탐구하며,
- 최고의 프로젝트 관리 관행의 성격과 영향에 관해 설명합니다.
What Enables Project Success: Lessons from Aid Relief Projects는 최신 프로젝트 관리 연구 결과에 대한 보고와 연구로서, 많은 실무자들이 실용적이고 유용하다고 생각하는 저술을 열람할 수 있습니다. |
현재 PMI Marketplace에서 이 책을 PMI 회원가인 US$23.95에 구매하실 수 있습니다. 여러분이 잘 가는 지역 서점이나 온라인 서점에서 구매하실 경우, 13자리 ISBN(9781935589273)으로 검색하고 주문하시면 됩니다. |
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PMI 통계현황- 한국
2011년 09 월 현황:
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PMI 회원 3,184 명 |
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10,369 명 |
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아시아 태평양 지역 서비스 센터 |
PMI 아시아 태평양 지역 서비스센터:
전화 : +65 6496 5501
팩스 : +65 6496 5599
E-메일: customercare.asiapac@pmi.org
아시아태평양지역서비스센터는 싱가포르
시간(GMT +8)을 기준으로 월요일부터 금요일까지
운영되며 업무시간은 오전9시부터 오후6시까지입니다.
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아시아태평양지역서비스센터는 다음 기간 중 휴무입니다:
Deepavali – 26 October
Hari Raya Haji – 7 November
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