하이라이트 |
올해의 PMI 학생논문대상 아시아 태평양 지역- 한국인 수상
지난호 코리아 e-링크에서는 윤형석씨가 James R. Snyder 국제 학생 논문상에서 PMI아시아 태평양 지역 대표 수상자임을 발표해 드렸습니다. 이번 호에서는 윤형석님과의 인터뷰를 통해 들어본 수상 소감 및 논문 내용에 관해 좀 더 상세히 알려 드리겠습니다.
문1. "프로젝트 성공과 실패에 관한 Standish Chaos 보고서와 한국 실태 비교" 라는 수상 논문 내용에 관해 간략히 소개해 주십시오. 그리고 이 논문을 통해 독자들이 공유할 만한 교훈이 있다면 어떤 점인지요?
- 이 논문은 Standish Chaos 보고서와 2002년에서 2008년 사이에 한국 내에서 진행된 282개의 SI(시스템 통합) 프로젝트에 대한 저의 연구 결과를 비교 연구한 논문입니다.
- 비교 연구 결과를 살펴 보면, 미국보다 국내 프로젝트 실패율이 11%가량 높은 것으로 나타났습니다.
- 실패한 프로젝트의 경우 평균 비용 22%, 납기 지연 3.2%, 인력 변동폭 24%, 요구 기능 최대 112% 등의 초과를 보였습니다.
- 국내 프로젝트 실패의 주요 원인 중에 하나로, 외부 인력 비율이 높아짐에 따라 고객과 프로젝트 팀원과의 의사 소통 채널이 증가하고 이에 따라 프로젝트 목적 의식 저하 등의 원인이 두드러졌습니다.
- 그 이외에도 프로젝트 수행 중 요구 사항 추가 변경은 실패의 주요한 요인이었습니다. 고객 및 수행 업체가 Win-Win할 수 있는 방법은 계획대로 프로젝트를 관리해야 한다는 것입니다. 요구는 계획 단계에서는 포괄적으로 수용하지만 실행단계에서는 절차에 의해서만 수용해야 합니다.
문2. 수상 소감 및 앞으로의 논문 계획에 대해서도 한 말씀 부탁 드립니다.
너무 감격스럽고 영광스럽습니다. 가까운 장래에는 이 논문에서 다하지 못한 다음과 같은 부분들에 대한 연구를 좀 더 심도 깊게 해 보고 싶고 더 많은 논문을 적어 보고 싶습니다.
- 실패 원인과 증후에 대한 분석
- 프로젝트 성공과 실패간의 관계 및 고객 만족도의 비율
- 성공적인 프로젝트와 프로젝트 관리자의 경력과의 관계
문3. 자기 소개를 부탁드립니다.
고려 대학교 컴퓨터 정보 통신학과에서 소프트 공학과 프로젝트 관리를 전공하였고, 최근 석사학위를 받았습니다. 15년간 SK C&C에서 근무해 오고 있으며, 프로젝트 관리자로서 그리고 에너지 가스, EA, 고객 관리(CRM), 물류 관리(SCM) 같은 분야에서 BPR/PI(Business Process Re-Engineering/Process Innovation)로서 50여 개 이상의 프로젝트에 참여했습니다.
문4. 대한민국 現 프로젝트 관리에 대해 어떻게 생각하십니까? 한국 프로젝트 관리자들을 위해 한 말씀 해 주십시오.
많은 국내 기업들이 프로젝트의 성공률을 높이기 위해 PMBOK® Guide를 잘 활용하고 있는 한편, 기업 자체의 PMO나 프로세스가 제대로 자리잡은 기업들은 드문 현실입니다. SI(시스템 통합) 기업들의 20%만이 그들 자체의 프로젝트 관리 방법을 개발하고 적용하고 있습니다. 대부분의 소규모 기업들은 아직도 주먹구구식의 프로젝트를 진행하고 있다고 봅니다. 저는 보다 많은 국내 기업들이 프로젝트 관리는 과학임을 인지할 필요가 있다고 느낍니다.
문5. 향후 프로젝트 관리 커리어에서 자신을 어떻게 더 향상시켜 나가고 싶으신가요?
저는 PMO에서 일해 보고 싶습니다. 또한 자기 발전을 위해 계속해서 분투하는 것도 중요하겠죠. 그 이외에 리스크 관리 프로젝트 전문가에 대한 공부도 해 보고 싶습니다.
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프로그램 매니저의 필요 조건
많은 프로젝트 매니저들이 커리어의 다음 단계로 프로그램 매니저를 고려합니다. 하지만 프로그램 매니저가 되기 위해 필요한 역량과 스킬을 진정으로 이해하고 있는 프로젝트 매니저는 많지 않습니다.
먼저 프로젝트 매니저는 프로그램 매니저의 책임에 대해 명확하게 이해해야 합니다.
프로그램 매니저는 단순히 선임 프로젝트 매니저가 아니라고 인도 노이다의 IBM India Pvt Ltd.에서 근무하고 있는 아자이비르 싱(Ajaibir Singh - PMP, PgMP)씨는 말합니다.
프로그램 관리 표준(The Standard For Program Management)—제2판에서 설명되고 있는 바와 같이 프로그램 매니저는 여러 개의 프로젝트 그룹을 단순히 관리하기보다 서로 관련된 프로젝트 그룹 간에 조율하는 역할을 합니다.
"프로젝트 매니저는 수직으로 관리하는 반면 프로그램 매니저는 프로그램과 관련된 각 기능별 프로젝트들을 수평으로 관리합니다. 프로그램 매니저는 비즈니스적 관점에서 각 프로젝트 간의 협업이 가능하도록 도와 이익을 실현시킵니다"라고 싱씨는 말합니다.
프로그램 매니저의 목표는 조직이 전략적 목표를 달성할 수 있도록 돕기 위해 투자수익률(ROI)에 중점을 두며 프로젝트를 개별적으로 관리해서는 얻을 수 없는 통제력을 가지고 총괄적으로 관리하는 것입니다.
이러한 특성은 프로젝트 매니저의 업무와는 상당히 다를 수 있습니다. 이는 일에 필요한 기술적 역량을 갖추는 것을 넘어서서 리더십과 비즈니스적 지식을 갖추어야 한다는 것을 의미한다고 싱씨는 말합니다.
"프로그램 매니저라면 항상 조직의 전략을 이해하고 있어야 합니다. 이 전략이 변경되면 조직 목표의 밑받침이 되는 프로그램과 프로젝트를 이에 맞게 조정해야 합니다"라고 미국 미네소타주 미네아폴리스에 있는 Quality Business Solutions의 전문 서비스 이사 및 선임 자문 위원인 브라이언 그래프스가드(Brian Grafsgaard - PMP, PgMP)씨는 말합니다.
"프로그램 매니저는 프로젝트 간의 상호 의존성을 관리하는 것입니다. 전반적인 비전을 이해관계자들에게 전달할 수 있어야 합니다"라고 그는 말합니다.
프로젝트 매니저가 이해관계자 관리 역량을 증진시키기 위해서는 조직의 상위 임원들과 좋은 관계를 구축해 나가야 한다고 PMI의 PgMP(Program Management Professional®) 자격증 심사위원회(Panel Review Committee)의 창립위원인 그래프스가드는 말합니다.
그래프스가드가 프로그램 매니저로 성공하기 위해 갖추어야 할 그 밖의 덕목으로 꼽는 것들은 다음과 같습니다.
- 재무 관리 및 예산 기획에 대한 숙련된 기술 및 프로그램 전반에 걸쳐 조달 및 계약 협상에 필요한 기술. "프로그램은 대개 프로젝트보다 대규모의 예산이 책정되며 이는 철저한 관리가 필요한 비용과 자본을 포함합니다."
- 창조적으로 프로젝트 진행 속도를 결정하고 프로그램이 완료되기 전에 증분이익의 효과를 창출할 수 있는 능력. "투자 수익을 가져다 줄 ‘획기적 변화’를 기다리고 있지만 마십시오."
- 프로그램을 구성하는 개개의 프로젝트와 프로그램 자체 모두를 총괄적으로 관리하는 프레임워크(체계)를 구현하고 실행하는데 필요한 지식. "프로그램 매니저는 필요한 추가 작업뿐 아니라 프로그램을 구성하는 각각의 프로젝트 모두에 걸쳐 리소스를 적절하게 분배하고 최적화할 수 있어야 합니다."
하지만 모든 프로젝트 매니저의 커리어 다음 단계가 프로그램 매니저인 것은 아닙니다.
프로젝트 매니저로서 실력을 인정받는 사람이 반드시 프로그램 매니저로서도 충분한 자질을 갖추었다고 볼 수 있는 것은 아닙니다. 한 가지 특정 프로젝트에 집중하는 대신 어떻게 하면 이러한 업무들을 통합적인 체계로 연계시킬수 있을까에 더 초점을 맞추십시오”라고 PMI의 자격증 개발 매니저(product manager of credentials) 로리 맥코클(Rory McCorkle)은 말합니다.
궁극적으로 프로그램 매니저가 되기 위해서는 프로젝트 관리 분야에서 성장하고 발전하기 위해 필요한 훈련 및 경험 모두가 요구됩니다. 이는 프로그램 관리의 세계로 보다 쉽게 진입할 수 있도록 돕는다고 그래프스가드는 말합니다.
"이러한 훈련을 작은 규모부터 실천해 보십시오. 프로젝트 매니저로서 여러 개의 관련된 프로젝트를 관리하고 있다면 이러한 프로젝트를 위해 자신만의 프로그램을 개발하여 프로젝트들을 프로그램 차원에서 관리해 보십시오"라고 그는 제안합니다.
"이렇게 하는 것은 더 많은 노력이 필요하겠지만 이를 통해 커리어 향상에 도움이 될 실질적인 경험을 할 수 있습니다. 또한 여러분은 프로그램 차원에서 프로젝트를 감독하는 것의 이점을 명확하게 설명할 수 있어야 합니다. 이는 프로그램 매니저로서의 능력을 보여주는데 많은 도움을 줄 것입니다”라고 그래프스가드는 말합니다
프로그램 관리가 모든 사람에게 적합한 것은 아닙니다. 하지만 프로그램 관리 전문가로 커리어 진로를 계획하고 있는 프로젝트 매니저라면 프로그램 매니저의 능력으로 공인되는 역량에 친숙해져야 하며 이에 필요한 스킬을 쌓기 시작해야 합니다.
PgMP(Program Management Professional)® 자격증에 대한 자세한 정보를 여기에서 확인하십시오.
- 프로그램 관리에 대한 자세한 정보
이 기사는 PMI Career Central에 게재된 기사에서 발췌한 것입니다.
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조직에서 선임급 프로젝트 매니저를 멘토링할 때 필요한 도움말 5가지
**멘토링(Mentoring): 다른 사람을 돕는 좋은 조언자, 상담자, 후원자를 '멘토(mentor)'라 하고, 멘토의 활동을 ' 멘토링(Mentoring)'이라고 합니다.
멘토링은 조직의 미래를 형성하는 데 매우 중요한 역할을 합니다. 일반적으로 멘토링 프로그램에서 멘토는 경험이 많은 베테랑 프로젝트 전문가가 맡고 멘티(Mentee: 조언받는 이)는 갓 입문한 신입 레벨의 프로젝트 구성원이 되지만 때로는 오랜 경력을 지닌 전문가가 멘티가 되는 경우도 있습니다.
이처럼 선임급의 직원이 프로젝트 관리자로 승진할 때 멘토링 프로그램에 참여하여 혜택을 볼 수 있습니다. 또한 자격이 있는 프로젝트 매니저 역시 새로운 유형의 업무로 역량을 강화할 수 있는 기회를 갖게 됩니다. 하지만 경험이 많은 선임 직원과 함께 일할 때는 다른 접근법이나 일종의 수완이 필요합니다.
여기에 프로젝트 매니저와 트레이너들이 말한 선임급의 전문가를 멘토링할 때 필요한 다섯 가지 도움말을 알려드립니다.
1. 커리어 진로에 주목하라
선임급의 프로젝트 매니저에게 조언을 할 때는 커리어 진로에 대한 그들의 계획과 목표 그리고 목적에 대해 경청하십시오. 멘티가 어느 위치에 있고 어떤 경험을 가지고 있는지를 이해하는 것이 중요합니다. 그리고 나서 그러한 것들을 미래의 커리어 목표와 연결시킵니다.
선임급의 멘티가 자신의 커리어 진로를 고려했을 때 여러분이 적합한 멘토라고 인정할 수 있도록 그들과 공통된 입장을 취하십시오. 멘티는 자신의 목표를 달성하는데 있어 멘토인 여러분이 어떤 도움을 줄 것인지에 대해 이해해야 합니다.
2. 자신을 인지하게 하라
멘토의 입장에서 선임급의 멘티가 개선 또는 학습해야 할 부분이 있다는 사실을 받아들이게 하는 것은 어려운 일이 될 수 있습니다.
이와 유사하게 베테랑은 가끔 그들이 배운 것을 잊어야 합니다. 그들은 많은 경험이 있고 자신만의 관리 스타일과 작업 방식이 있습니다. 멘티가 그동안 가지고 있었던 비생산적인 작업 방식과 습관을 버리고 더 좋은 실전 활동을 받아들이도록 마음을 열게 하십시오. 이렇게 하기 위해서는 프로젝트 성공을 위해 새로운 방법이나 행동이 갖는 전반적인 가치를 강조하십시오.
3. 토론 위주로 하되 지시는 삼가라
신입 또는 주니어 레벨의 프로젝트 매니저를 멘토링할 때는 지침을 주는 것이 일반적인 방법이지만, 선임급의 경우 이것 저것에 대해 다각도로 대화를 나누는 것이 더 효과적입니다. 멘티는 경험을 통해 어떤 것이 좋고 어떤 것이 좋지 않은지를 알고 있기 때문입니다. 이처럼 함께 대화를 하다 보면 과거 성공했던 경험을 토대로 새로운 방식에 도달할 수도 있습니다.
4. 필요할 때 긍정적 지원을 제공하라
신입 레벨에서는 문서 및 구두 형태로 지지를 주면 되지만 선임급의 경우 이러한 직접적 지지 표현이 항상 필요한 것은 아닙니다.
선임급 직원은 대부분 자격증, 승진, 또는 프로젝트의 성공 등과 같이 자신이 세운 개인적 목표 성취를 위해 일을 합니다. 신입 레벨의 프로젝트 매니저는 해당 분야에서의 경험이 부족하기 때문에 지속적으로 지지를 해 줄 때 더 많은 효과를 보는 경향이 있습니다.
5. 멘티에게서 배워라
멘토로서 멘티가 제안하는 신선한 시각을 통해 새로운 것을 배울 수 있습니다. 선임급의 전문가들은 충분한 경험이 있기 때문에 그들의 통찰력에서 많은 것을 배울 수 있습니다. 그들은 오랜 시간에 걸쳐 자신만의 방법을 잘 다듬어 왔습니다. 심지어 조직이 프로젝트 관리의 특정 부분을 어떻게 처리하는지에 대해 토론할 때 멘티는 여러분이 찾고 있는 대답을 알고 있을 수도 있습니다.
기사는 PMI Credential Passport 9월호에 처음 게재된 기사에서 발췌한 것입니다.
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Quick 퀴즈
축하해 주세요. 이번에 승진하여 처음으로 프로젝트를 관리하게 되었습니다. 그리고 도와 주세요. 저는 공식적인 트레이닝도 받지 않았고 제 팀이 개발할 작업에 대해 아무런 배경 지식도 없습니다. 일반적으로 범할 수 있는 관리상의 실수를 피하기 위해 무엇을 해야 할까요?
A. 바로 회의를 소집하고 경험 많은 팀 구성원에게 맞섭니다. 처음부터 책임자가 누구인지 명확하게 해놓지 않으면 어려움에 빠지게 됩니다.
B. 일을 순조롭게 시작할 수 있도록 도움이 될 프로세스와 문서를 개편할 수 있는지 상사에게 물어봅니다.
C. 현재의 상황을 이해할 때까지는 경청하고 관찰하고 주요 변화를 피합니다.
D. 팀이 일하고 있는 분야에 대한 전문 지식을 배우기 위해 대학 강의를 수강합니다.
정답: C. 현재의 상황을 이해할 때까지는 경청하고 관찰하고 주요 변화를 피합니다.
경험이 많은 프로젝트 매니저라도 새로운 프로젝트 팀과 일을 시작하는 것은 어려운 일입니다. 더군다나 맡은 부서의 관련 분야에 대해 아무런 전문 지식도 없는 초보에게는 특히 큰 도전이 아닐 수 없습니다. 여기 경험 많은 리더들이 당부하는 몇 가지 조언을 알려드립니다.
1. 겸손하라. 부서의 역사와 업계의 전문용어를 이해하는 척하기 쉽습니다. 하지만 모르는 것이 있을 때는 묻는 것이 좋습니다. 아는 척할 경우 팀원은 거짓말을 하고 있다는 것을 바로 알아차릴 것입니다. 처음 시작할 때는 배우는 것이 쉽고 또 그것이 당연한 일입니다. 노련한 매니저라도 새로운 분야에 대해서는 세세한 사항을 배워야 합니다.
2. 서둘러 변화를 두지 마라. 실패한 프로젝트에 대해 즉각적인 조직 개편을 해야 하는 사실을 기반으로 당신을 프로젝트 매니저로 승진시킨 경우가 아니라면 대대적인 변화를 주기 전에 현재의 상황에 대해 충분히 이해했다고 확신이 들 때까지는 기다리십시오. 첫날 봤을 때 효과가 없을 것 같고 매우 잘못된 것으로 보이는 일들이 나중에 상황을 파악하고 나서 보면 왜 그러한 방식으로 하고 있었는지를 이해하게 되고 그 방법이 완벽하게 수긍할 만한 것이 되는 경우가 있습니다. 팀원들은 일이 원만히 진행되고 있을 때 변화하는 것을 싫어합니다. 따라서 새 매니저가 온 상황에다 시기상조의 개편까지 시도하여 불안함을 더해 주지는 마십시오.
3. 전문가에게 도움을 구하라. 어리석은 새 매니저는 팀 내의 전문가에게 도전함으로써 자신의 힘을 과시하려고 합니다. 여러분에게 직위가 있을지 모르지만 팀 내의 전문가가 등을 돌릴 경우 성공하지는 못할 것입니다. 대신 그들을 작은 그룹 단위 또는 일대일로 만나서 일이 어떻게 돌아가고 있는지, 현안은 무엇인지 그리고 이번의 매니저 변경으로 인한 지체를 최소화하기 위해 어떻게 하면 좋을지에 대해 그들에게 조언을 구하십시오.
4. 눈에 띄어라. 새로운 환경에서 불안함을 느끼는 것은 인간의 자연스러운 본능입니다. 하지만 서류 작업, 문서 작성, 보고서 준비 등의 일에 숨어 있지는 마십시오. 지금은 전체 팀원을 개인적으로 그리고 업무적으로 알아가야 할 시간입니다. 그들에게 이번 인사가 처음 겪는 관리자 변동은 아닐 것입니다. 그리고 여러분이 이 팀을 앞으로 성공적으로 이끌어나갈 수 있을지는 여러분이 갖춘 전문적 스킬이 아니라 팀원들이 당신을 좋아하는가 그렇지 않은가에 의해 더 많이 좌우됩니다.
5. 자제력을 길러라. 우리 모두는 지금의 직위에 오를 만한 자격이 있다고 생각하고 싶어 하며 상사에게 우리를 승진시킨 것이 잘한 결정이라는 것을 보여주고자 합니다. 갓 발령받은 임원들은 시간을 들여 노력하여 공헌을 세우기에 충분한 배경 지식을 갖추지 않은 경우가 많습니다. 이들은 대개 회사의 편람(便覽),이나 오래된 규정에 있는 사소한 규칙에 집착하는 데 시간을 보내거나 이 계기를 빌어 팀원들의 중요하지 않은 위반 사항을 시정하려고 합니다.
여러분은 사소한 일에 대해 비판하고 시정하는 일을 하고 월급을 받는 것이 아니라는 것을 기억하십시오. 상사에게 좋은 인상을 주는 가장 좋은 방법은 상사가 신경 써야 할 문제를 만들지 않는 것입니다. ‘정책 순찰자’라는 인식이 붙을 경우 팀으로부터 어떠한 애정이나 따뜻한 환영을 받지 못할 것입니다. 승진했다고 무조건 존경을 받는 것은 아닙니다. 존경은 새로운 팀원들이 여러분이 팀원의 의견에 관심을 가지고 있고 마음을 열고 있다고 생각할 때 얻을 수 있습니다. 여러분에게는 일이 주어졌습니다. 시간을 두고 새로 배정된 팀 사람들과 프로젝트에 대해 진정으로 이해하도록 노력하십시오. 직위에 맞는 전문적 권위와 지식은 시간이 지나면서 증가할 것입니다.
이 기사는 PMI Community Post 10월 8일자에 처음 게재된 기사에서 발췌한 것입니다.
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PMP® 자격 시험 내용 변경
최근 PMI에서 실시한 RDS(직무 분석 연구, Role Delineation Study)를 통해 도출된 PMP®의 전문적 역할에 대한 업데이트를 기반으로 2011년 PMP® (Project Management Professional) 자격증 시험 내용이 변경될 예정입니다.
PMP 자격증 및 시험의 변경과 관련하여 알아야 할 것은 무엇입니까?
- PMP의 업데이트 프로세스는 RDS로 시작되며 현재 작업이 완료되었습니다. RDS에 대한 자세한 정보를 확인하시려면 여기 를 클릭하십시오.
- 직무에 대한 이번 업데이트는 PMP 시험 문항에 영향을 주며 2011년 8월 31일부터 시행되는 PMP 시험에 반영됩니다. 계속해서 PMP 시험 내용 변경에 대한 안내문이 2011년 8월 31일까지 정기적으로 발송될 예정입니다.
PMP 업데이트 자료는 어디에서 볼 수 있습니까?
- 8월 31일 이후의 PMP 시험에 대비한 교육 과정을 준비하는 경우, 이전 PMP 시험 설명서(PMP Examination Specification)로 명칭되었던 PMP 시험 내용 개요 (PMP Examination Content Outline)의 전자 버전을 현재 무료로 열람하실 수 있습니다.
- 회사나 커뮤니티로 PMP 시험 내용 변경 소식을 알려야 하는 경우 자주 묻는 질문(FAQ)을 통해 확인해주시기 바랍니다.
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프로젝트 관리 세계화와 PMI
 PMI 는 지난 11월 3-4일 양일간 한국전력공사 한빛홀에서 열린 한국프로젝트경영협회 제 20회 정기 심포지엄에 참가하였습니다. “융합의 시대와 프로젝트경영” 이라는 대 주제하에 개최된 심포지엄은 프로젝트 관리 실무자, 학계 인사 및 정부 관계자 등 각계 각층의 참여로 성황리에 마쳤습니다.
첫날 '과학기술 선진화로 일류국가 건설'을 주제로 교육과학부 김영식 과학기술정책실장과, 'The Value of Project Management'란 주제로 Vijay Prasad PMI 이사의 기조연설에 이어, 글로벌 PM 동향 소개에 정낙훈 지식경제부 기술 표준원 문화서비스표준과장의 '프로젝트경영 국제표준(ISO 21500) 제정 배경 및 대응방안' 이란 주제 발표로 세계화에 대한 관심을 촉구하였습니다.
Vijay PMI 이사는 지난 달 이슈가 되었던 칠레 광부들 구출 프로젝트, 파나마 통신, 인도 석유 공사 뉴질랜드 교통 프로젝트에 이르기 까지 다양한 해외 프로젝트 사례들을 통해 다음과 같은 세가지 프로젝트 경영의 가치를 강조하였습니다.
- Execution: results, performance, project success "on time and on budget"
- Integration: alignment, communication, breaking down silos, agility
- Learning: change management, innovation, new product /service /capability /business process
둘째 날에는 강소현PMI Component Relations Coordinator 가 '아시아에 떠오르는 두 강자 중국과 인도 – 그들의 PM 경쟁력' 이라는 주제로 발표하였습니다. '2030년 중국과 인도의 GDP는 전세계 50%를 차지할 것'이라는 맥킨지 글로벌담당 도미니크 바튼의 전망으로 시작해 양국의 문화적 그리고 경제적 현황과 더불어 각국의 성공적인 프로젝트 사례들을 소개하였습니다.
또한 지난 10년간 세계 PMI 회원 수와 PMP 자격증 통계를 통해 프로젝트 관리 수요에 대한 세계화를 설명하였습니다. 특히, 한국, 인도, 중국 세 국가의 통계를 비교함으로써 한국이 차지하는 위상을 점검해보고 개도국에서 선진국에 다다르고 있는 대한 민국이 해외 프로젝트 수주를 통해 더욱 성장하기 위해서는 프로젝트 전문가들이 해외 시장에 관심을 더욱 가지고 PMP와 같은 국제적으로 인정받는 자격증 취득 및 세계 표준을 습득하여 경쟁력을 키워나가야 한다고 역설하였습니다.
상기 두 프레젠테이션 자료는 여기에서 다운로드 받을 수 있습니다.
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| PMI, 한국정보화 진흥원과 공동협약 체결
PMI는10월 9일 미국 워싱턴 DC에서 개최된 PMI 국제 회의(Global Congress)에서 한국정보화진흥원(원장: 김성태)과 공동협약(MOU)을 체결하였습니다.
이 자리에서 협약을 맺은 양 기관은 정보화 프로젝트관리에 관한 상호 협력을 도모하고 정보공유와 공동연구, 전문가 교류 및 세미나 개최 등을 정례화하기로 결정했습니다. 이의 첫 걸음으로 지난 11월 2일 Vijay Prasad PMI 이사가 한국 정보화 진흥원에서 주관한 세미나에서 ‘Value of Project Management’에 관해 강연하였습니다.
이민혜 한국정보화진흥원 정보화역량개발센터 부장은 “프로젝트 간 통합, 연계, 확대로 인해 정보화 프로젝트가 점점 복잡해지고 대규모화됨에 따라 공공 정보화 프로젝트관리의 중요성이 더욱 커지고 있다“며 ”PMI 프로젝트관리 지식과 우리의 정보화 프로젝트관리 경험 및 노하우의 결합은 정보화 분야에서도 원전, 건설 분야의 해외진출 모델처럼 민,관 공동의 해외진출 확대에 도움을 줄 것으로 본다“라고 밝혔습니다.
이 기사는 www.nia.or.kr에 게재된 기사에서 발췌 및 편집한 내용이 포함되어있습니다.
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프로젝트 매니저를 위한 소셜 미디어
 엘리자베스 해린(Elizabeth Harrin - PA, MACS)이 집필한 이 실용서는 프로젝트를 관리할 때 소셜 미디어 툴을 사용하여 어떤 긍정적인 차이를 만들어 낼수 있는지. 그 방법에 대한 지침을 제공합니다. 프로젝트 관리에 있어서 커뮤니케이션은 핵심 요소이며 소셜 미디어는 비즈니스의 규모가 크건 작건 상관 없이 큰 효과를 줍니다.
소셜 미디어를 프로젝트 관리에 적용함으로써 효과를 증대시키십시오. 소셜 미디어를 사용하고 가장 공통된 토론의 장을 사용하여 팀 구성원과 친밀해질 경우 다음 사항을 개선하는 데 도움을 줍니다.
- 그룹 커뮤니케이션
- 팀 구축
- 네트워크 형성
- 커뮤니티 블로그 활동
- 토론과 피드백을 받을 수 있는 공개 포럼
- 베스트 프랙티스와 교훈의 공유
PMI 회원가: 미화 31.95달러
PMI의 Marketplace에서 지금 주문하기
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PMI 통계현황- 한국
2010년 11 월 현황:
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PMI 회원 3,184 명 |
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10,282 명 |
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아시아 태평양 지역 서비스 센터 |
PMI 아시아 태평양 지역 서비스센터:
주소: 73 Bukit Timah Road, #04-01, Rex House,
Singapore 229832
전화 : +65 6496 5501
팩스 : +65 6336 6449
E-메일: customercare.asiapac@pmi.org
아시아 태평양 지역 서비스센터는 싱가포르 시간(GMT +8)을 기준으로 월요일부터 금요일까지
운영되며 업무시간은 오전9시부터 오후6시까지입니다. |
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아시아태평양지역서비스센터는 다음 기간 중 휴무입니다.
• 2010년 12월 24일/25일 – 크리스마스 휴일
• 2010년 12월 31일/ 2011년 1월 1일 – 신년 휴일 |
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모든 전문 분야는 해당 분야의 발전에 공헌한 인재와 공로를 인정하는 수단이 있습니다. PMI는 매년 프로젝트 관리 분야의 지식과 실전 활동을 발전시키는 데 탁월한 업적을 달성한 사람들을 선정하여 포상하고 있습니다. PMI는 혁신적인 프로젝트를 성공적으로 관리한 사람, 우수한 리서치를 실시한 사람, 훌륭한 책을 출간한 사람, 우수한 트레이닝 상품 및 프로그램을 개발한 사람, 프로젝트 관리를 통해 커뮤니티가 발전할 수 있도록 공헌한 사람들을 선정하여 
