하이라이트 |
프로젝트 성과를 개선하는 세 가지 방법
 오늘날 프로젝트 관리자들은 프로젝트의 성과를 통해 최고의 사업 가치를 창출해야 합니다. 기업의 상위 목표에 일치하도록 프로젝트를 완성시키고, 투자 수익률(ROI, Return on Investment)을 높여야 하죠.
일정과 예산에 집중하는 것도 도움이 되겠지만, 그것만으로는 충분하지 않습니다. 다음의 조언으로 프로젝트의 성과를 지속적으로 개선시킬 수 있습니다.
1. 이해관계자들의 기대 및 요구사항을 충족시킵니다.
2. 프로젝트 품질 계획을 수립합니다.
3. 성과 관리 담당 사무소를 만듭니다.
이해관계자들의 기대 및 요구사항을 충족시킵니다.
이해관계자들이 원하는 성과를 반드시 이끌어 내어야 합니다. 매출을 2퍼센트 높이거나, 웹사이트의 속도를 2초 더 빨리 만드는 것과 같이 프로젝트 시작 시점에 이해관계자들과 협력하여 정확하게 정의된 평가 가능한 목표를 설정합니다.
"이해관계자들은 수치, 마감일 또는 실적 지표를 통해 원하는 프로젝트 목표를 명시하고 프로젝트 관리자들에게 알려야 합니다"라고 미국 캘리포니아주, 실버라도에 위치한 PDU 포스트캐스트(PDU Postcast)의 운영자인 코넬리우스 피치너(Cornelius Fichtner), PMP가 말합니다.
궁극적 고객, 즉 사용자를 정의하고 이 고객들이 프로젝트 결과에 어떤 영향을 받을지 살펴 보는 것도 이해관계자들의 필요성을 정의하는 한 방법이 될 수 있습니다. 프로젝트 목표가 이해관계자 중 운영진의 요구에만 기반한 것이라면, 최종적으로 프로젝트가 고객의 필요성을 충족시키지 못할 수도 있습니다.
한 독일 보험회사로부터 독립 보험 에이전트들을 위한 엑스트라넷을 구축해 달라는 주문을 받았을 때, 피치너씨는 고객에게 회사의 필요성보다 에이전트들의 필요성을 더 우위에 놓아야 한다고 설득했습니다. "실제 고객은 웹사이트에 로그인해서 새로운 약관, 보험 청구와 견적을 입력하는 산업 현장의 에이전트들이었습니다. 그들이야말로 우리 서비스의 실제 대상이었습니다."라고 그는 말합니다.
프로젝트 품질 계획을 수립합니다.
아르헨티나, 부에노스 아이레스에 위치한 기술 솔루션 제공업체인 NEC 아르헨티나(NEC Argentina)의 프로젝트 관리 통제 부문 책임자인 파블로 마조치(Pablo Mazzocchi), PMP는 프로젝트 시작 단계에서 이해관계자들의 요건과 각 중요 단계를 확인할 수 있는 잘 정의된 프로젝트 품질 계획을 수립한 뒤, 품질 계획에 따라 산출된 성과를 관리할 팀원을 각 단계별로 한 명씩 임명하여 프로젝트 주요 단계의 목표를 달성하도록 책임을 부과하라고 조언합니다.
프로젝트팀이 최종 목표에 집중하도록 하는 또 다른 효율적인 방법은 보상과 인정이라고 마조치씨는 말합니다. 중요 단계 목표와 예상 결과에 부합한 사람들을 인정하기 위해 주간 회의를 활용하는데, "목표를 초과 달성한 특정 인물의 공로를 특히 인정해줍니다" 라고 마조치씨는 말합니다.
성과 관리 담당 사무소를 만듭니다.
딜로잇 컨설팅(Deloitte Consulting LLP)은 기업 차원에서 프로젝트 성과를 지속적으로 개선시킬 수 있는 혁신적인 조치를 취했습니다. 프로그램 관리 오피스에 상당한 투자를 했음에도 불구하고, 많은 기업에서 실행하는 프로젝트에서 여전히 예산 초과, 중간 단계 목표 달성 실패, 이해관계자들의 실망이라는 결과가 발생한다는 사실을 깨달았습니다.
이 문제들을 해결하기 위해, 딜로잇은 오늘날 PMO의 연장 선상에 있는 성과관리사무소(RMO)를 설립했다고 미국 일리노이주, 시카고에 위치한 딜로잇 컨설팅의 이사인 알 케건(Al Kagan)씨는 말합니다. RMO는 프로젝트와 그 성과를 충족하고 이해관계자들이 추구하는 전략적 성과를 달성해야 하는 책임을 가집니다. "RMO는 기술적, 재정적 실적 목표와 같은 전통적 평가 기준을 넘어 특정 프로그램의 적절한 경영자들이 설정한 핵심 실적 지표상의 목표를 구현하고자 합니다."라고 알 케건씨는 말합니다.
RMO는 다음과 같은 프로젝트 성공 요인을 고려합니다.
- 목표가 기업의 목표에 일치하며, 이해관계자들과의 전략적 관계가 형성되어야 합니다.
- RMO의 지도자가 기능적, 기술적 방향을 제시하고 프로젝트에서 간과된 솔루션을 통합함으로써 프로젝트가 솔루션에 집중되도록 합니다.
- 프로젝트가 전통적 방식을 넘어 경영진이 정의한 핵심 지표의 목표를 실현하도록 합니다.
- 의사 소통과 교육을 통해 최종 사용자들이 능숙하게 실행하고, 변화를 수용하며, 새로운 환경에서 효율적으로 작업하는 방법을 이해할 수 있도록 합니다.
이 기사는 2010년 12월 호 PMI Credential Passport에 처음 게재된 기사에서 발췌한 것입니다.
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Quick Quiz: 잠재 능력이 있는 프로젝트 팀원 선정법
바비 데이비스(Barbee Davis), MA, PHR, PMP
최근 저는 변수가 많은 프로젝트에서 제 팀원을 직접 선택해도 된다는 허락을 받았습니다. 물론 기뻤지만, 어떤 자질을 보고 팀원을 선택해야 좋은 걸까요?
A. 개발하려는 제품이나 서비스 현안에 대한 지식이 있는 사람을 찾습니다. 나머지는 직무를 수행하면서 배워도 무방하니까요.
B. 좋아하는 사람을 찾습니다. 팀원들이 여러분을 좋아하면, 일을 더 빨리 완성시킬 수 있습니다.
C. 다른 프로젝트 관리자에게 팀원 선정을 도와 달라고 부탁하고, 대신 그 관리자들의 팀원 선정을 돕겠다고 제안합니다. 여러 명이 모이면 힘이 됩니다.
D. 변화를 기꺼이 수용하고자 하는 기술력 있는 사람들을 최소 몇 명 정도 찾아봅니다. 이들이 긍정적인 분위기를 만들고 다른 직원을 이끌 수 있기 때문입니다.
정답: 변화를 기꺼이 수용하고자 하는 기술력 있는 사람들을 최소 몇 명 정도 찾아봅니다. 이들이 긍정적인 분위기를 만들고 다른 직원을 이끌 수 있기 때문입니다.
경제적 도전 과제, 빠르게 변화하는 시장 그리고 시장의 세계적 확장으로 인해 프로젝트가 변화에 즉각적으로 대처해야 하는 업무 환경이 조성되었습니다. 변화를 포용할 수 있는 팀의 능력은 여러분이 선정한 팀원에 달려 있습니다.
팀원을 직접 선택할 수 있는 특권을 가지고 있는 관리자라면, 주의 깊게 팀원을 선택하십시오. 경력, 지식, 공인 자격증 및 여타 기술을 평가하는 것 외에도, 변화에 편안하게 대처하는 능력이 있는지 찾아 봅니다.
변화를 기꺼이 수용하는지 여부를 살펴볼 때, 사람들을 네 가지 범주로 분류할 수 있습니다.
- 안주형 – 과거와 동일한 방식으로 업무를 처리하는데 가장 관심을 갖는 유형. 변화에 저항할 수도 있다.
- 지지형 – 프로젝트에 가장 적합한 과정을 채택하는 프로젝트 관리자를 따르기는 하나, 스스로는 변화하지 않는 유형.
- 개방형 – 과거 프로젝트 실패 경험으로 인해 강한 리더쉽의 지도자와 함께라면 프로젝트 목표를 달성하기 위해 여타 방법을 사용해도 무방하다는 자세를 가진 개방적인 유형. 특정 유형의 활동에 집착하지 않는다.
- 비상형 – 외부 영향에 따라 중간에 프로젝트가 변하는 경우, 문제 해결을 위해 빠르게 대응하는 혁신가 유형
변화하는 프로젝트를 위해서는 비상형의 인재를 찾아야 합니다. 프로젝트 요건이 변화함에 따라 발생하는 예기치 못했던 문제와 위험을 기꺼이 해결하면서 여러분과 함께 일할 인재이기 때문입니다.
개인의 성향을 제쳐 둘 수 있는 개방형 타입의 사람들도 가치 있습니다. 회사의 비전, 경쟁적 시장 분위기, 기업이 직면하는 경제적, 재무적 경향이 실제로 변함에 따라 이에 부응하여 일의 방식을 변경해야 하는 필요를 이해할 능력이 있기 때문입니다.
지지형의 사람들은 또한 업무 흐름에 큰 기여를 하기도 합니다. 팀의 지도자는 이들을 통솔하여 프로젝트의 서비스 대상인 사업 가치와 기업 비전에 집중할 수 있도록 돕기 위해 집중해야 합니다.
기존의 방식에 편안함을 느끼는 안정형의 사람들은 특정 프로젝트에 적합하지 않을 수 있습니다. 존경 받고 가치를 인정받는 고용인일지라도, 변화 중심적인 프로젝트 기간에는 좀 더 친숙한 운영 업무를 계속하는 것이 가장 팀에 도움이 됩니다.
안주형의 사람들이 과거에 즐겁게 공헌했던 유형의 프로젝트가 생기게 되면 차후에 팀에 합류할 수도 있습니다. 프로젝트에 합류하는 것보다 운영 업무를 계속하겠다고 말해도 놀라지 마십시오.
변화를 수용하면서 얼마나 편안함을 느낄 수 있는지 그 정도를 인지하여 직원 유형에 가장 잘 맞는 방법으로 일할 수 있도록 할 때 기업과 프로젝트에 가장 도움이 됩니다.
이 기사는 2011년 4월 25일 자 PMI Community Post에 처음 게재된 기사에서 발췌되었습니다.
바비 데이비스(Barbee Davis), MA, PHR, PMP는 데이비스 컨설팅 회사를 소유하고 있으며, 책을 출판한 저자이자 연설자, 교육 자료 저술자 및 기업 교육 전문가들을 위한 프레젠테이션 기술 워크숍의 도입자로 활동 중입니다. 여러 분야 중에서 정부, 의료, IT 부문에 관한 경험이 많습니다.
PMI Marketplace에서 바비의 최근작 프로젝트 관리자가 알아야 할 97가지(Things Every Project Manager Should Know) 및 프로젝트 관리자를 위한 퀵 퀴즈(Quick Quizzes for Project Managers)가 구매 가능합니다.
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프로젝트 관리직에서 두각 드러내기
글: 린지 스콧, 영국 런던에 위치한 아라스 피플(Arras People)의 프로그램 및 프로젝트 관리직 채용 담당 이사
많은 기업에서 승진하거나 흥미로운 새 프로젝트를 할당 받는 프로젝트 관리 전문가들은 가장 두각을 나타내는 사람들입니다. 그러나, 가장 존경을 받거나, 최고의 능력을 갖추거나, 가장 성공한 사람이 두각을 드러내는 것은 아닙니다.
호들갑과 과시적인 행동을 최소한도로 줄이면서 프로젝트를 지속적으로 성공시키는 많은 프로젝트 관리자들은 두각을 드러낼 필요가 있다는 사실을 잊어버리기 때문에 조직에서 간과되기 쉽습니다. 반면, 위기 상황들 속을 차례로 돌진하면서 고위 경영진들의 중재를 요구하는 동료들은 주목은 받으나, 주목 받는 이유가 부정적입니다.
여러분의 직속 상사, 부서 관리자나 프로젝트 총괄 책임자등이 여러분과 여러분의 노력을 주목하는 이들이며 여러분의 경력에 영향력을 가지고 있다는 것을 인지하는 것은 여러분의 경력 개발에 중요한 부분입니다.
긍정적인 이유로 두각을 드러내면서 여러분에게 합당한 명성을 얻을 수 있는 다섯 가지 방법은 다음과 같습니다.
1. 다른 사람에게서 배웁니다.
조직에서 적절하게 인정받는 동시에 지속적으로 프로젝트를 성공시키는 프로젝트 관리자를 찾아봅니다. 시간을 내어 프로젝트와 기업 환경이라는 맥락에서 그 프로젝트 관리자의 운영 방식을 살펴봅니다. 행동 방식, 의사 소통 방식은 어떠합니까? 경영진을 자극하지 않고 균형을 유지하면서 두각을 드러내는 방법은 무엇일까요?
2. 적극적으로 임합니다.
참석한 회의나 포럼에서 여러분의 의견을 개진하지 못한 적은 몇 번이나 됩니까? 팀 회의에 공헌할 수 있도록 노력하고 포럼에서 여러분의 경험과 지식을 공유하십시오. 소속 기업의 프로젝트 관리 커뮤니티에 적극적으로 참여하여 여러분의 프로필을 개선시킵니다.
3. 자원자
프로젝트 관리 관행이 더 성숙해지기를 원하는 기업들이 많습니다. 이 새로운 기업 정신의 일부가 되어, 과정 개선 워크숍에 참석하고 프로그램 관리 오피스가 있다면 긴밀하게 협력하여 새로운 계획 수립 등에 자발적으로 참여하여 두각을 드러내기 좋습니다. 국내 PMI 챕터와 같은 외부 그룹에 참석하여 프로그램이나 프로젝트에 대한 새로운 관점을 획득하는 것도 여러분의 동료가 시간이나 열성 부족으로 해내지 못했던 가치 있는 공헌이 될 것입니다.
4. 동료의 멘토나 코치가 됩니다.
여러분이 신임 프로젝트 관리자라 할지라도, 여러분의 도움을 필요로 하는 사람은 늘 있습니다. 여러분의 기술과 경험을 소속 기업 구성원들에게 나눠주십시오. 멘토링과 코칭을 제공하게 되면 프로젝트 관리팀의 핵심인물이 누구인지 회사에게 각인시킬 수 있을 뿐 아니라, 여러분 프로필의 지위가 부상하게 됩니다.
이런 상기 조치들이 효과가 없는 경우에는 어떻게 할까요?
5. 불을 지릅니다.
물론 문자 그대로 불을 지른다는 의미는 아닙니다. 프로젝트를 유능하게 수행하고, 어떤 도움 없이도 상황을 정리할 능력이 있다는 것을 명백히 보여줄 상황을 이용하는 것입니다.
그러나, 다음에 수행하는 프로젝트에 문제의 소지가 있는 경우, 혼자서 해결하지 말고 조직의 고위급 임원에게 문제를 생각해본 뒤 해결책에 관해 조언해 달라고 요청합니다. 그 과정에서 여러분이 두각을 드러낼 수 있습니다.
그럼 갑자기 눈에 띄게 되는 것이지요.
이 기사는 PMI Career Central 2011년 3월호에 처음 게재된 내용에서 발췌되었습니다. |
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PMI 애자일 자격증 신청을 위한 시범 프로그램 출시!
시범적으로 실시하는 제 1호 PMI 애자일 실무자(PMI-ACP)SM 자격증 신청 프로그램에 가입하여 제 1호 취득자가 되십시오. 관심이 있고 PMI-ACPSM 자격증 취득 요건에 부합하는 모든 사람은 시범 프로그램을 신청할 수 있습니다.
PMI-ACP 시험 프로그램 온라인에서 더 자세한 정보를 확인할 수 있습니다.
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공지 사항 – 8월 31일 자부터 PMP® 시험 변경 사항 적용!
올해 프로젝트 관리 전문가(PMP)® 시험에 응시할 계획이라면, 8월 31일에 시험이 업데이트된다는 점을 잊지 마십시오. PMI 직무 분석 연구에서 최근에 밝혀진 PMP의 전문 역할 업데이트에 근거해 시험내용이 변경됩니다.
PMP의 역할이 변화하고, 이 변경 사항을 반영하여 시험 내용은 변경되지만 PMP 교육 및 경험 자격 요건은 동일합니다.
8월 31일 이후에 PMP 시험 응시를 계획하시는 분들 또는 교육 과정 트레이너는 PMP 시험 내용 개요(구 PMP 시험 설명서: PMP Examination Specification)의 무료 전자 사본을 활용하여 변화에 대비하실 수 있습니다.
더 자세한 내용은 여기를 클릭해 주십시오. |
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PMI 통계현황- 한국
2011년 05 월 현황:
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PMI 회원 2,602 명 |
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10,085 명 |
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아시아 태평양 지역 서비스 센터 |
PMI 아시아 태평양 지역 서비스센터:
전화 : +65 6496 5501
팩스 : +65 6496 5599
E-메일: customercare.asiapac@pmi.org
아시아태평양지역서비스센터는 싱가포르
시간(GMT +8)을 기준으로 월요일부터 금요일까지
운영되며 업무시간은 오전9시부터 오후6시까지입니다.
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아시아태평양지역서비스센터는 다음기간 중 휴무입니다. |
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