하이라이트 |
새롭게 부각되는 리스크 처리 방안
미쉘 볼스(Michelle Bowles)
 사업 환경과 세계 경제, 기술은 끊임없이 진화하고 있습니다. 긍정적인 것이든 부정적인 것이든 이러한 변화들은 프로젝트 리스크에 직접적으로 영향을 미칩니다. 따라서 리스크 관리 역시 반드시 진화해야 합니다.
실무에 종사하는 두 명의 프로젝트 전문가가 새로운 프로젝트 리스크에 대한 통찰력을 제시하며, 이러한 리스크가 부각되고 있는 이유와 이를 효과적으로 처리할 수 있는 방안에 대해 이야기합니다.
프로젝트와 리소스 삭감
새로운 리스크 : 세계 경제는 서서히 회복되는 듯 보이나 많은 조직들이 여전히 프로젝트를 중단시키고 직원을 줄이는 경향이 있다고 미국 미네소타주 미네통카 QBS의 전문 서비스 이사인 브라이언 그래프스가드(Brian Grafsgaard - PMP, PgMP)는 말합니다.
그는 “많은 조직들이 기존 시장에서 영역을 확대시키거나 새로운 상품과 서비스에 투자함으로써 스스로를 차별화할 기회로 여기기보다는 리스크를 회피하며,경제가 회복되기를 기다립니다.”라고 말합니다.
그 결과 조직은 프로젝트 전문가가 보다 효과적으로 비용을 절감하며 성과를 이뤄내고 사업 가치를 만드는지 세밀히 살피며, 여기에는 종종 예산 삭감과 인력 부족이 동반된다고 그는 지적합니다.
처리 방안 : “프로그램 및 포트폴리오 매니저들은 전 프로젝트에 걸쳐 어떻게 리소스가 최적화되는지 볼 수 있습니다. 하지만 프로젝트 매니저들은 프로젝트 단계에서 이를 항상 볼 수 있는 것이 아닙니다.”라고 그래스프가드는 말합니다.
또한 포트폴리오 및 프로그램 관리는 프로젝트 전문가들이 지속적으로 조직의 전략과 맥락을 같이 하도록 도울 수 있습니다.
“프로젝트 매니저는 예산에 맞게, 제 시간에 합의된 영역을 달성하는지 평가받기 때문에 본질적으로 변화에 잘 대처합니다.”라고 그는 말합니다. “프로그램이나 포트폴리오 단계에서는 변화를 포용해야 합니다. ‘정말 이 프로젝트의 결과를 위해 필요한 변화인가?’ 혹은 ‘여건이 변화되어 더 이상 우리가 추구하는 시장이 아닌가?’ 이와 같은 것을 확인해야 합니다.”
그는 또한 상의하달(上意下達,Top down) 방식, 하의상달(下意上達, Bottom up)방식, 그리고 조직의 의제와 영향력에 따라 리스크를 관리할 수 있다고 말합니다.
프로젝트 단계의 소셜 미디어
새로운 리스크 : 소셜 미디어 툴은 프로젝트 팀원들 간, 그리고 이해관계자들과 관계를 유지하는 효과적인 방법으로 부각되어 왔습니다. 그러나 이는 양날의 칼과 같은 양면성을 지닙니다. “소셜 미디어는 실시간 의사소통 수단이 되어 응답시간을 개선시키지만, 여과되지 않은 의사소통을 야기할 수도 있습니다.”라고 그래프스가드는 말합니다.
직접 대면할 때 원활한 의사 전달의 보조 역할을 하는 비언어적 단서들이 소셜 미디어 툴로 인해 사라지며, 따라서 의견들이 잘못 해석되기 쉽습니다. 소셜 미디어 툴은 보다 확실히 자리매김한 툴에 비해 비안정적이므로 정보가 더욱 취약해질 수 있습니다.
처리 방안 : “프로젝트 팀원들은 브랜드를 절충하거나 지나친 분쟁을 야기하지 않도록 이러한 툴을 업무적으로 적절히 활용하도록 교육을 받아야 합니다.”라고 그래프스가드는 지적합니다.
어떠한 툴이 이용하기 적절한지 확인하고 소셜 미디어를 통해 공유될 수 있는 정보 유형을 분류한 방침을 정해야 합니다. “대부분의 조직이 적절한 이용 방침을 가지고 있으나, 적절한 소셜 미디어 이용에 대해서는 시대에 뒤떨어진 경우가 많습니다.”라고 그는 말하며, 일단 방침을 정한 다음에는 툴을 모니터링하여 효과를 더해야 한다고 덧붙입니다.
점점 더 복잡한 IT 프로젝트들
새로운 리스크 : 네덜란드 델프트의 콘실리오에 있는 리스크포털(RiskPortal.net)의 관리 파트너인 바트 M. 주트(Bart M. Jutte)는 최근 필요한 수준의 숙련된 기술도 없이 복잡한 IT 프로젝트를 맡은 조직을 보게 된다고 말합니다. 이러한 도전은 건설과 같이오래된업계보다는. IT업계에서 더욱 빈번하게 발생된다고 그는 말합니다.
처리 방안 : 조직이 복잡한 프로젝트를 수행할 준비가 되지 않았을 때, 프로젝트 전문가는 정확히 무엇을 해야 하는지에 대하여 상황을 이해하기 위해 먼저 분명하게 의사소통을 해야 한다고 주트는 말합니다.
최근 그는 한 업체로부터 새로운 IT 제품군 개발을 도와달라고 요청받았으나 제품을 도입하기 위해 필요한 지식 기반을 가지고 있지 않았습니다. 주트는 새로운 제품군을 준비하는 동안 향후 1년간 기존 제품을 활용할 필요가 있으며, 따라서 기존 제품에 대한 관리가 필요하다고 말했습니다.
여기에서부터, 프로젝트 매니저는 팀원들과 심지어 경영진들까지 일련의 스킬을 증대시키도록 지원해야 합니다. 이는 조직 내에 지식을 교육하고 활용하기 위한 전문가를 영입해야 할 수도 있다는 것을. 의미할 것입니다.
프로젝트 범위 문제
새로운 리스크 : 조직이 비용 절감을 위해 노력함에 따라, 많은 조직들이 근본적으로 서로 다른 프로젝트들의 범위에 다양한 산출물을 포함시킵니다. “많은 조직들이 프로젝트 범위를 넓히고 모든 유형의 특징을 한 프로젝트에 포함시키고 있으며, 그 일부는 매우 중요하여 통합되는 것이 바람직하지 않은 경우도 있습니다. 또한 프로젝트 팀을 포함시키지 않고 있습니다.”라고 주트는 말합니다.
처리 방안 : 주트는 프로젝트 매니저를 초기에 포함시켜 명확하게 범위를 검토할 것을 권합니다. 프로젝트 매니저는 업무 우선사항과 선호도를 정의하도록 도울 수 있습니다.
그는 세 가지 반복 수행을 제안합니다: 첫째, 가장 중요하고 가치 있는 결과물만 포함시킵니다. 둘째, 다음으로 중요한 결과물을 포함시킵니다. 남은 결과물들은 셋째에 넣습니다.
그런 다음, 이를 다시 조직의 손으로 넘기며 추가되는 시간이나 예산의 중요도를 이야기해야 합니다. “만약 조직이 첫째에 어떤 것을 추가로 넣고 싶으면 다른 것을 빼야 함을 그들은 알고 있습니다. 조직은 개발 단계에서 영향을 미치고 싶어합니다.”라고 주트는 말합니다.
본 기사는 PMI Community Post 11월 5일자에 처음 게재된 기사에서 발췌되었습니다.
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프로젝트 이익 달성 – 성공을 위한 실질적 계획
by 개러스 바이어트(Gareth Byatt), Lend Lease Corporation의 ICT 프로그램 관리 사무소 소장
프로젝트팀은 프로젝트가 완료 되었을 때 달성하고자 하는 결과적 이익과 핵심 요구사항을 망각해서는 안됩니다. 한 프로젝트의 성공은 복잡한 정도에 관계 없이 결과 이용 시 달성되는 이익에 따라 궁극적으로 평가됩니다.
프로젝트 매니저로서 어떻게 하면 프로젝트에 참여한 모든 관계자들이 프로젝트 착수부터 기획, 실행, 종료, 운용까지 계속해서 이익 달성에 초점을 맞추도록 할 수 있을까요? 주요 프로젝트 단계마다 이익에 집중하도록 조정하면 모든 사람들이 이 프로젝트를 “노력할 가치가 있는 것”으로 바라볼 것입니다.
저자는 프로젝트 이익을 달성하기 위한 많은 학문적 모델이 있음을 알게 되었습니다. 본 기사는 각 프로젝트 단계별 제안 활동과 함께 개인적 경험에 바탕을 둔 모델에 대해 설명합니다.
1단계: 착수 – 핵심 요구사항 확인
항상 프로젝트를 수행하는 데 가장 중요한 추진 요인이 되는 주된 이유가 존재합니다. 이하에서는 이를 핵심 요구사항이라 명칭하겠습니다. 이 핵심 요구사항은 다음 네 카테고리 중 하나에 속할 것입니다.
1. 수익/이윤 생성
2. 경비 절감
3. 전략적 목적 및 정해진 우선사항에 기여
4. 조직의 요구 사항 (예를 들어 규제 순응)
• 프로젝트의 핵심 요구사항을 확인하기 위한 미팅 개최(이를 주요 성공 요인으로 생각함)
• 모든 주요 관계자들이 평가에 동의하고 이에 충실할 것을 확인함.
2단계: 착수 – 핵심 요구사항 적확성 구축
핵심 요구사항을 적확하게 자신의 비즈니스 사례로 만들면 실질적으로 구체적인 커뮤니케이션이 개발되고 듣는 사람들이 관련성을 가지고 기억하기 쉽습니다.
- 적합한 메시지를 개발합니다. 짧고 강력한 스토리나 사례를 활용하여 왜 실행해야 하는지, 최종 결과가 무엇에 영향을 미칠지 등을 말합니다.
- “이익의 수호자”로서 구조화될 비즈니스 사례를 구축합니다. 자신의 비즈니스 사례가 심사숙고된 이익에 대하여 적절한 초점을 가지도록 합니다.
3단계: 기획 – 이익 주입
프로젝트의 핵심 요구사항에 대한 동의가 이루어지고, 핵심 이익이 간결하고 구체적인 메시지로 압축되며, 모든 관계자들이 이에 관련성을 가지고 비즈니스 사례로 정의한 다음에는, 프로젝트 팀원들이 자신의 업무에 대해 명확하게 “이유”를 인지하도록 적절한 평가를 삽입합니다.
- 달성가능한 프로젝트 이익인지 확인하고, 요구 사항 수집 절차에 부합하도록 고안하며, 이익 전략 수립 연습으로 어떻게 이익이 조직의 요구사항에 부합할지 설명합니다.
- 프로젝트 관리 방식을 설정하고 일정을 검토하여 수행/집행 과정에서도 지속적으로 이익에 집중하도록 합니다.
4단계: 수행/집행 – 이익 확인
이 시기는 시간/비용/품질 압박감으로 프로젝트가 목표 핵심 요구사항과 이익으로부터 멀어질 위험이 가장 큽니다. 이러한 리스크는 프로젝트 기간과 많은 외부 영향에 따라 더해집니다.
- 적절한 빈도로 프로젝트 상황에 대한 업데이트를 수행합니다. 이는 무엇보다 프로젝트팀이 착수 단계와 이익 전략 수립 단계에서 만든 집약적 메시지와 목표 이익을 시의적절하게 상기하도록 해줍니다.
- 프로젝트에 예기치 못한 외부 영향이 발생하거나 새로운 기회가 생기면, 원래의 핵심 요구사항으로부터 멀어지는 방향 변화가 필요할 수 있습니다. 핵심은 프로젝트 이익에 대해 초점을 유지하는 것입니다.
5단계: 프로젝트 검토 – 이익에 중점을 둔 확인
프로젝트 검토 빈도는 프로젝트 기획 단계(3단계)에서 설정되어야 합니다. 모든 검토에는 이익 확인 점검 사항들이 있습니다.
- 프로젝트의 목표 이익에 맞춰 적절한 질문을 합니다.
- 팀이 프로젝트의 목표 이익에 초점을 맞추고 있으며 이러한 이익이 유효하게 유지되고 있는지에 대한 평가를 포함합니다.(예를 들어, 모든 프로젝트 범위 변화에는 합당한 이유가 있습니다.)
6단계: 종료 – 이익 계획 평가
이제 프로젝트를 운용할 준비가 되었습니다. 착수부터 본 단계까지 계속해서 핵심 요구사항과 이익에 집중해왔다면, 프로젝트는 분명 그 핵심가치를 실현하는 바람직한 상태에 있을 것입니다.
- 목표 이익을 실현하기 시작할 프로젝트 상태를 평가하기 위해 이익 전략 계획을 검증합니다.
7단계: 운용 – 이익 달성
성공적인 프로젝트 완수는 이익 달성의 중요한 첫 단계입니다. 하지만 제 시간에 예산 내에서 기대된 품질 수준까지 프로젝트를 완성하였다고 해서 성공적인 이익 실현이 보장되는 것은 아닙니다. 종료/런칭 후 프로젝트의 최종 결과를 어떻게 효과적으로 활용할 것인지가 장기적인 성공의 핵심이며, 런칭 전 필요한 모든 변화 관리 단계와 조치들 또한 비즈니스 이행 계획과 같은 메커니즘을 통해 제대로 시행되어야 합니다.
- 전체 프로젝트 주기 동안의 목표 이익, 그리고 아마도 계획되지 않은 새로운 이익까지 실현하기 시작합니다.
- 모든 주요 관계자들을 위해 이익 달성 과정을 지속적으로 추적합니다. 이익을 추적하는 상세 정도는 프로젝트 결과가 조직에 미친 영향에 좌우됩니다. 핵심은 추적 메커니즘이 유의(有意)하고, 구체적이며 실질적인 이익으로 입증될 수 있어야 한다는 점입니다.
바이어트는 2010년 아시아태평양지역 PMI® Global Congress에서 “프로젝트 이익 달성 - 성공을 위한 실질적 계획”을 강연했습니다.
본 기사는 아시아태평양지역 e-링크 7월호에 처음 게재된 내용에서 발췌하였습니다.
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업무 평가 최대한 활용하기
업무 평가는 조직에서 여러분의 운명을 좌우할 수 있습니다.
이제 자신의 성과와 실적을 공개할 때입니다.
거의 모든 프로젝트 전문가들은 세계 어디서나 연례 업무 평가에 직면합니다. 어떤 이들은 이를 몹시 두려워하지요! 어떤 이들은 이를 기다리느라 좀이 쑤셔합니다! 어느 쪽이든, 여러분은 약간의 작업을 통해 평가를 멋지게 만들 수 있습니다.
인텔(Intel Corp.) 사의 제프 호지킨슨(Jeff Hodgkinson - PMI-RMP, PMP, PgMP)은 평가를 준비하기 위해 연중 내내 자신의 주목할 만한 성과를 찾아냅니다.
“저는 매년 인텔이 활용하는 양식으로 관리 문서를 적습니다. 한 달에 한 번 문서에 들어가 성과를 업데이트합니다. 그런 다음 이를 제출해야 하는 연말이 되면 모두 거기에 있습니다.”라고 미국 애리조나주 피닉스의 시니어 프로그램 매니저인 호지킨슨은 말합니다.
탄탄한 사례들을 활용하면 자신이 조직의 가치 있는 일원임을 입증하는 것이 훨씬 쉽습니다.
“사실들로 평가를 문서화해야 합니다. 예산보다 10% 더 적은 비용으로 프로젝트를 가져왔다면, 가능한 명확한 수치, 데이터, 시간, 사건 등 실재하는 정보를 제공하십시오.”라고 그는 말합니다.
또한 분기마다 최소 1회 직속 상관을 만나거나, 특히 회사 방침에서 권하는 대로 업무를 평가하고 피드백과 제안을 얻고 싶을 것이라고 말하는 호지킨슨은 2010년 PMI 공로상(Distinguished Contribution Award) 수상자입니다.
자신의 가치를 보여주는 또 다른 방법은 성과를 조직의 사업 전략 맥락 내에 두는 것이라고 이집트 카이로 마아디의 임프로비전 컨설팅(ImproVision Consulting) 프로젝트 및 프로세스 관리 컨설턴트인 지한 알셰리프(Jihan AlSherif – PMP)는 말합니다.
“회사의 잠재력을 성장시키고 서비스와 업적 향상을 위해 프로젝트에서 자신이 한 업무와 회사의 핵심 전략을 연계시키십시오.”라고 그녀는 조언합니다.
프로젝트 문서화로 시작한 다음 개인적 성과를 강조하라고 미국 뉴욕의 ‘프로젝트 관리의 젠 접근법(The Zen Approach to Project Management)’ 저자 조지 피타고스키(George Pitagorsky – PMP)는 말합니다.
“어떤 일이 제때에, 혹은 일정에 앞서 일어나면, 이는 프로젝트 관리 절차의 일환으로 기록됩니다.”라고 그는 말합니다.
미국 매사추세츠주 앤도버의 알카텔-루슨트(Alcatel-Lucent) 글로벌 프로그램 관리소에서 교육 및 직업적 발전 리더로 있는 리치 말츠먼(Rich Maltzman – PMP)은 자신의 성공을 수치로 설명할 수 없는 경우에는 매니저에게 전달할 글을 써 달라고 몇 명의 지지자들에게 부탁할 것을 제안합니다.
“만약 여러분이 고객과의 불일치를 타결한 방식이 누군가에게 인상적이었다면, 여기에 일정이나 금전적인 특징을 부여하기는 어려울 것입니다. 하지만 이 정보가 평가에서 빠지기는 원하지 않지요. 이때 여러분의 절묘한 기량이 어떻게 팀원들의 추가 업무를 줄이고 팀내 사기를 구축하였는지에 대해 인상을 받은 사람의 글을 인용하여 지적하도록 합니다.”라고 그는 말합니다.
물론 모든 평가가 긍정적이지는 않을 것입니다. 어떠한 비판도 포용하고 배운 교훈을 강조할 기회로 활용하십시오.
“어떤 것을 배웠음을 보여주고 다른 사람을 탓하지 마십시오. 그저 사실만 제시해야 합니다. 많은 경우 여러분은 자신의 일을 100% 해냈을 것입니다.”라고 피타고스키는 말합니다.
그래도 비판은 소화하기 힘들 수 있으므로, 준비해두면 도움이 될 것입니다.
“생산적인 대화를 하고 보다 긍정적으로 반응하는 능력을 향상시키기 위해, 미리 다른 사람과 역할극을 해보십시오.”라고 말츠먼은 말합니다.
유명한 실력자든지 기대에 부응하기 위해 고군분투 하는 중이든지간에, 평가는 강력한 학습 도구가 될 수 있습니다. 연례 업무 평가를 촉매로 활용하여 자신의 업무 접근법을 다시 생각해보고 업무 향상을 위한 새로운 아이디어를 만들어보십시오.
본 기사는 PMI Career Central에 처음 게재된 기사에서 발췌하였습니다.
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PMI Marketplace 연말 세일! *
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다음은 할인에 해당되는 품목들 중 몇 권의 책입니다. 전체 목록을 보시려면 여기를 클릭하세요.
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제목: |
구매 리스크 안내서(A Short Guide to Procurement Risk) |
| 저자: |
리차드 루실(Richard Russill) |
| 책소개: |
일반적으로 외부 납품업체에 대한 관심은 적은데 비해 이들을 다룰 때 리스크가 존재합니다. 납품업체는 재료, 서비스, 전문가의 관심 대상의 원천이며, 회사가 사업 모델을 충족시킬 수 있도록 합니다. 완숙한 고성능 리스크 감지 구매 절차, 예기치 못한 사건 발생의 가능성을 줄이고 자본화 능력과 경쟁력 있는 이점을 추가로 제공할 수 있습니다. 본 안내서는 그 방법을 설명해줍니다. |
* PMI Marketplace 연말 세일은 온라인으로 서적과 로고 상품을 주문하는 개인에게만 적용됩니다. 회비, 자격인증비, 그 밖의 PMI 상품/서비스, 배송비나 세금 등에 대해서는 할인이 적용되지 않습니다. 할인은 2010년 12월 31일(금요일) 11:59p.m(미국 동부표준시)까지 유효합니다. 모든 가격은 미국 달러로 표시되며 PMI Marketplace는 비자, 마스터카드, 디스커버, 아메리칸 익스프레스, 다이너스 카드로 결제 가능합니다. |
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2011년 PMP 시험 정보
지난달 코리아 e-링크에서, 최근 PMI에서 실시한 RDS(직무 분석 연구, Role Delineation Study)를 통해 도출된 PMP®의 전문적 역할에 대한 업데이트를 기반으로 2011년 PMP® (Project Management Professional) 자격증 시험 내용이 변경될 예정임을 공지하였습니다. 여기에서 RDS에 대한 보다 자세한 내용을 알아보세요.
PMI는 업계 실제 현황을 반영하고 각 산업 분야에서 필요로 하는 요구에 발 맞춤과 동시에 ISO 17024표준에 따르는 PMP 자격 인증의 권위에 부합하기 위해 5년에서 7년을 주기로 직무 분석 연구(RDS)를 실시하고 있습니다.
시험 변경 사항
내년 시험을 준비하거나 자격증 취득을 계획하는 프로젝트 매니저들은 PMP 시험의 약 30%가 변경될 예정임을 참고하시기 바랍니다.
RDS 를 통해 기존 도메인인 직업 및 사회적 책임(Professional and Social Responsibility) 영역(도메인 6)은 모든 시험 영역에서 공통적으로 해당되는 것으로 확인되어 앞으로 별도의 영역을 두지 않고 모든 영역에 골고루 포함됨에 따라 시험의 특정 영역이 다른 방식으로 시험될 것입니다. PMI의 윤리 강령 및 직업 행동 강령(Code of Ethics and Professional Conduct)은 프로젝트 전문가의 일과에 통합된 것으로 프로젝트 모든 단계에서 중요한 요소로 간주됩니다.
PMI 자격증의 교육 및 경험 자격 요건은 변경되지 않습니다.
새로운 시험은 2011년 8월 31일부터 출제될 예정입니다. 따라서 현재 버전의 PMP 시험에 응시할 수 있는 최종 일자는 2011년 8월 30일입니다. 현재 버전의 시험을 치고자 하는 응시자는 내년 변경 이전에 서둘러 일정을 조율해주시기 바랍니다. |
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PMI 통계현황- 한국
2010년 11 월 현황:
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PMI 회원 2,529 명 |
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10,282 명 |
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아시아 태평양 지역 서비스 센터 |
PMI 아시아 태평양 지역 서비스센터:
주소: 73 Bukit Timah Road, #04-01, Rex House,
Singapore 229832
전화 : +65 6496 5501
팩스 : +65 6336 6449
E-메일: customercare.asiapac@pmi.org
아시아 태평양 지역 서비스센터는 싱가포르 시간(GMT +8)을 기준으로 월요일부터 금요일까지
운영되며 업무시간은 오전9시부터 오후6시까지입니다. |
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아시아태평양지역서비스센터는 다음 기간 중 휴무입니다.
• 2010년 12월 24일/25일 – 크리스마스 휴일
• 2010년 12월 31일/ 2011년 1월 1일 – 신년 휴일 |
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